在零售行業(yè)變革浪潮中，大潤發(fā)母公司高鑫零售與會(huì)員制零售標(biāo)桿山姆會(huì)員店正經(jīng)歷著截然不同的轉(zhuǎn)型陣痛。前者剛脫離阿里體系，后者因吸納阿里系高管陷入輿論漩渦，二者共同折射出中國零售業(yè)在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的深層焦慮。

高鑫零售的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)印證了這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的艱難。2025年3月至9月，公司營收同比下滑12.1%至305.02億元，凈利潤由盈轉(zhuǎn)虧1.23億元。這與其2021財(cái)年創(chuàng)下的35.72億元盈利峰值形成鮮明對(duì)比——彼時(shí)阿里剛完成控股，高鑫零售被視為新零售樣本。然而，線上流量成本攀升與社區(qū)團(tuán)購沖擊，讓淘鮮達(dá)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)帶來的紅利迅速消退，公司最終在2025年1月以超300億元賬面虧損完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓，德弘資本接手后啟動(dòng)系統(tǒng)性改革。

德弘資本的改革刀刃向內(nèi)：員工總數(shù)從14.42萬人銳減至8.4萬人，員工成本同比下降7.8%；淘汰低效門店的同時(shí)，將華東3家門店作為調(diào)改樣板，來客數(shù)實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長。供應(yīng)鏈端，自有品牌"超省"與"潤發(fā)甄選"銷售額同比激增超50%，推動(dòng)毛利率提升0.7個(gè)百分點(diǎn)至25.3%。線上渠道亦未放棄，B2C訂單量同比增長7.4%，每店日均訂單超1200單，目標(biāo)三年內(nèi)線上業(yè)績占比達(dá)40%-50%。但市場(chǎng)仍存疑慮——2026財(cái)年中報(bào)虧損1.23億元的數(shù)據(jù)，暴露出其盈利能力尚未穩(wěn)固。

與高鑫零售的"斷奶"陣痛形成對(duì)比，山姆會(huì)員店正面臨另一種挑戰(zhàn)。2025年10月，沃爾瑪中國宣布前阿里副總裁劉鵬出任山姆業(yè)態(tài)總裁，這位曾主導(dǎo)天貓國際與淘天集團(tuán)品牌業(yè)務(wù)的資深管理者，與同期加盟的兩位前阿里高管構(gòu)成核心管理層。這本是山姆為應(yīng)對(duì)ALDI、Costco等海外品牌及胖東來等本土勢(shì)力沖擊的主動(dòng)布局，卻意外引發(fā)會(huì)員信任危機(jī)。

爭(zhēng)議源于一系列商品策略調(diào)整：7月下架口碑商品引入好麗友，9月同款零食價(jià)格差異引發(fā)質(zhì)疑，APP商品圖從實(shí)拍轉(zhuǎn)為精修。這些變動(dòng)被會(huì)員解讀為"阿里化"信號(hào)，社交平臺(tái)涌現(xiàn)"抵制山姆"聲浪。盡管公司迅速撤回界面改動(dòng)并澄清測(cè)試時(shí)間線，但用戶對(duì)品牌定位偏移的擔(dān)憂未消——山姆賴以成功的"精選4000個(gè)SKU"模式，本質(zhì)是構(gòu)建"無需比價(jià)"的信任關(guān)系，而任何可能動(dòng)搖這種確定性的調(diào)整都觸及核心壁壘。

從最新業(yè)績看，山姆仍保持增長勢(shì)頭。2026財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪中國電商增長超30%，山姆銷售額同比增長22%，60家門店支撐起超800萬會(huì)員的穩(wěn)定消費(fèi)。但管理層清醒認(rèn)識(shí)到，數(shù)字化升級(jí)需服務(wù)于"會(huì)員第一"戰(zhàn)略：劉鵬的任命被明確為強(qiáng)化全渠道能力，而非簡單復(fù)制流量運(yùn)營邏輯。沃爾瑪高層更直言，中國市場(chǎng)數(shù)字零售水平領(lǐng)先全球，近80%訂單實(shí)現(xiàn)小時(shí)內(nèi)送達(dá)的效率，正是山姆應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵籌碼。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型博弈揭示零售業(yè)本質(zhì)：無論是高鑫零售的"瘦身健體"還是山姆的"擴(kuò)能守本"，最終都要回答同一個(gè)問題——如何持續(xù)創(chuàng)造用戶價(jià)值。當(dāng)行業(yè)告別模式創(chuàng)新狂歡，回歸商品與服務(wù)的初心，或許才是穿越周期的真正答案。