在魯北酒業(yè)版圖中，王文俊與古貝春的二十年合作堪稱一部跌宕起伏的商業(yè)史詩。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商到縣級市場領(lǐng)軍者，這位創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷了年銷三千萬的巔峰時刻，也遭遇過銷量暴跌至六百萬的至暗歲月。他的故事，既是個體商人的成長史，更是中國區(qū)域酒類市場變遷的縮影。

2002年秋日的德州新湖畔，一場煙花晚會改變了王文俊的命運軌跡。當時任董事長周曉峰親自邀請這位鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商登上最佳觀景臺時，絢爛的煙火不僅照亮了夜空，更點燃了他進軍城市市場的雄心。次年，在古貝春銷售經(jīng)理的力邀下，三十歲的王文俊毅然放棄成熟的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，帶著五星級古貝春的代理權(quán)挺進臨邑縣城。

創(chuàng)業(yè)初期舉步維艱。二十多萬積蓄投入后非但未見回報，反而虧損六萬元。他至今記得送酒被拒的尷尬場景：某油田招待所原封不動退回十箱樣品，開發(fā)區(qū)管委會的酒在倉庫積壓數(shù)月。轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2005年，當縣重點工程組入駐臨盤招待所時，他抓住機遇將產(chǎn)品打入高端接待渠道。隨后通過贊助乒超聯(lián)賽、在門票印制馬季老師代言廣告等創(chuàng)新營銷，五星級古貝春逐漸打開市場。至2008年，年銷售額突破三千萬大關(guān)。

站在事業(yè)巔峰的王文俊開始尋求多元化發(fā)展，將資金投向酒業(yè)外的領(lǐng)域。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移很快付出慘痛代價：市場維護松懈導(dǎo)致銷量斷崖式下跌，銷售網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)裂痕，客戶關(guān)系逐漸疏離。2015年銷售額跌至六百萬的歷史低點，這位曾經(jīng)的明星經(jīng)銷商陷入前所未有的迷茫。

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2018年。時任德州北片區(qū)經(jīng)理趙恩國帶隊深入市場調(diào)研，與王文俊共同梳理出"主業(yè)動搖、精力分散"的核心問題。在古貝春團隊協(xié)助下，他們制定五年振興計劃，重建數(shù)字化管理系統(tǒng)，對四百余家客戶實施精細化管理。胡靜經(jīng)理帶領(lǐng)的臨邑辦事處團隊更是一線督導(dǎo)，每晚工作至深夜成為常態(tài)。

這場危機讓王文俊悟出"拳頭理論"：經(jīng)營如同握拳，力量必須集中。他果斷收縮戰(zhàn)線，將全部資源聚焦古貝春主業(yè)。為提升產(chǎn)品體驗，他主動將庫存提升至萬箱以上；針對宴席市場，創(chuàng)新"酒店聯(lián)盟"模式，首場活動即舉辦五十余桌；打造的"三八女神節(jié)"成為本地標志性營銷IP，女企業(yè)家手持酒瓶走秀的創(chuàng)意至今無人超越。

在管理體系革新方面，王文俊引入全流程數(shù)字化系統(tǒng)。業(yè)務(wù)員通過移動終端實時更新陳列、宴席、回款等數(shù)據(jù)，客戶動態(tài)盡在掌握。某客戶病逝后，他主動原價回購庫存；另一客戶搬遷時，業(yè)務(wù)員義務(wù)搬運三天。這些看似"不務(wù)正業(yè)"的舉動，卻讓客戶忠誠度顯著提升——有客戶次年打款額從五萬增至十二萬。

如今的臨邑市場，古貝春年銷售額已突破五千萬。王文俊的辦公室里，"百年基業(yè)、百年堅守"的廣告語格外醒目。這個家族企業(yè)已形成獨特生態(tài)：兒子辭去銀行工作接管業(yè)務(wù)，兒媳放棄醫(yī)院職位加入團隊，兄弟姐妹共同守護這份事業(yè)。從巔峰到低谷再到新高峰，這位經(jīng)銷商用二十年時間證明：在充滿誘惑的商業(yè)世界，專注與堅守才是穿越周期的密碼。