在總裁讀書(shū)會(huì)的活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，一位職業(yè)經(jīng)歷豐富的分享者，以自身實(shí)踐為藍(lán)本，深入剖析了企業(yè)變革與個(gè)人成長(zhǎng)的緊密聯(lián)系，并詳細(xì)介紹了其著作《利潤(rùn)裂變》的創(chuàng)作背景與核心內(nèi)容。

這位分享者雖公司注冊(cè)于深圳，卻常居北京。其職業(yè)軌跡跨越央企、三星及上市公司。在央企的三年，他積累了扎實(shí)的職場(chǎng)基礎(chǔ)；于三星的十年，他擔(dān)任人力資源高級(jí)總監(jiān)，積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)；而在上市公司的近六年，他深入?yún)⑴c企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，為后續(xù)的著作沉淀了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。他出身會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)，從錄入憑證、裝訂憑證的基礎(chǔ)崗位起步，熟練掌握財(cái)報(bào)解讀邏輯，這讓他能更深入地洞察企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)。他不斷學(xué)習(xí)提升，在五道口清華金融學(xué)院攻讀工商管理碩士，如今還在哈佛商學(xué)院進(jìn)修全球商業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力管理課程，這些經(jīng)歷促使他將實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)化、理論化，最終形成了《利潤(rùn)裂變》一書(shū)。

他強(qiáng)調(diào)，天賦決定人生上限，努力支撐人生下限。自己從職場(chǎng)小白成長(zhǎng)為上市公司高管，再到創(chuàng)辦國(guó)泰道合科技公司，證明了人生充滿無(wú)限可能，只要堅(jiān)持努力，就能實(shí)現(xiàn)期待中的成長(zhǎng)。

在企業(yè)變革方面，他指出管理體系落地面臨諸多難題，其中老人與新人協(xié)同、舊體系與新體系銜接、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)融合是核心矛盾。為破解這些難題，他提出企業(yè)變革破局的三板斧。

首先是戰(zhàn)功體系重建。這一體系能讓有資歷的老人憑借過(guò)往積累和新戰(zhàn)功保持價(jià)值認(rèn)同，讓有沖勁的新人獲得公平上升通道，使管理體系真正扎根企業(yè)，化解變革阻力。其次是支撐體系構(gòu)建，核心是“人數(shù)場(chǎng)”體系。“場(chǎng)”旨在搭建共識(shí)的心理安全場(chǎng)，打造企業(yè)強(qiáng)平臺(tái)能力；“數(shù)”的關(guān)鍵在于“事前算贏”，通過(guò)數(shù)據(jù)推演、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判確保決策科學(xué)性和可行性，讓經(jīng)營(yíng)決策從“憑經(jīng)驗(yàn)”轉(zhuǎn)向“靠數(shù)據(jù)”。最后是數(shù)字化協(xié)同破局。當(dāng)下許多企業(yè)處于“豎井式”組織模式，部門(mén)墻嚴(yán)重，阻礙效率提升。賦能這類(lèi)企業(yè)的關(guān)鍵在于推動(dòng)數(shù)字化流程“穿行”，打通LTC全流程，實(shí)現(xiàn)從線索挖掘到回款閉環(huán)的高效協(xié)同。

他分享了一段個(gè)人經(jīng)歷，在七八個(gè)月的高強(qiáng)度變革中，體重從160多斤驟降至104斤，這段“向死而生”的蛻變讓他對(duì)經(jīng)營(yíng)變革有了深刻認(rèn)知?；谶@段經(jīng)歷，他感悟到，無(wú)論是個(gè)人、企業(yè)還是組織，穿越生死線后，做事態(tài)度會(huì)截然不同，會(huì)擁有敢于挑戰(zhàn)更難、更復(fù)雜事情的篤定和膽魄。職場(chǎng)人應(yīng)找到屬于自己的“生死線”，跨過(guò)去才算真正成長(zhǎng)，這也是區(qū)分真高管與偽高管的關(guān)鍵。

談及創(chuàng)作緣起，他介紹了在企業(yè)經(jīng)營(yíng)變革中沉淀的兩大核心成果。一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提升，企業(yè)從負(fù)利潤(rùn)起步，第二年實(shí)現(xiàn)4000萬(wàn)利潤(rùn)，第三年突破8000萬(wàn)，第四年起持續(xù)穩(wěn)定在1億以上，公司市值也翻了近30倍。二是培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)了100多位真正的經(jīng)營(yíng)者，他們聚焦毛利、利潤(rùn)等核心指標(biāo)，為經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)?；谶@些實(shí)踐，他希望將經(jīng)驗(yàn)分享給更多企業(yè)，于是在2017年辭職創(chuàng)業(yè)，成立國(guó)泰道合科技有限公司，并沉淀出《利潤(rùn)裂變》一書(shū)。

在變革過(guò)程中，他們沒(méi)有盲目采用大事業(yè)部制或承包制，而是從“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”入手，先建立“哲學(xué)共有”，再談落地執(zhí)行。變革第一步是重啟愿景，讓員工明確事業(yè)目的和意義以及團(tuán)隊(duì)核心原則，尤其是面對(duì)95后、00后員工，共識(shí)過(guò)程也是篩選過(guò)程。明確經(jīng)營(yíng)12條原則，推行“透明經(jīng)營(yíng)”，讓員工相信“相信的力量”，解決員工心理安全場(chǎng)問(wèn)題。

解決心理安全場(chǎng)問(wèn)題后，打破部門(mén)墻的關(guān)鍵是找到真正創(chuàng)造價(jià)值的一線經(jīng)營(yíng)單元，這與傳統(tǒng)阿米巴不同。傳統(tǒng)阿米巴盲目拆分組織，易出現(xiàn)不創(chuàng)造利潤(rùn)的小單元和缺乏經(jīng)營(yíng)人才的問(wèn)題。而他們這套體系先找到一線單元，再搭建職能單元和支撐單元，先有經(jīng)營(yíng)人才，后有專(zhuān)業(yè)人才。

在變革中，建立核算模型是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)落地的重要載體。要簡(jiǎn)化核算，打造經(jīng)營(yíng)者能看懂的報(bào)表，讓每個(gè)經(jīng)營(yíng)者清晰看到未來(lái)預(yù)期和實(shí)際收獲。核算模型設(shè)計(jì)有關(guān)鍵技巧，如核算要納入公司平臺(tái)整體投入，實(shí)行“定額后超額分享”機(jī)制，解決中長(zhǎng)期問(wèn)題等。

打造合伙人機(jī)制與核算模型相輔相成，其核心是階梯式合伙人機(jī)制，不同戰(zhàn)功對(duì)應(yīng)不同級(jí)別和榮譽(yù)，匹配不同回報(bào)。戰(zhàn)功評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括經(jīng)營(yíng)結(jié)果創(chuàng)造和經(jīng)營(yíng)人才培養(yǎng)，配合“舉手制”，讓有經(jīng)營(yíng)能力的人主動(dòng)組建團(tuán)隊(duì)、承接業(yè)務(wù)。

直真科技的經(jīng)營(yíng)變革取得了顯著成果，2020年9月23號(hào)成功在深交所上市。這場(chǎng)變革帶來(lái)四點(diǎn)核心啟發(fā)：回歸理念共識(shí)，構(gòu)建共同愿景；建立核算體系，做到“事先算贏”；壓實(shí)責(zé)權(quán)利，讓責(zé)任真正落地；打造系統(tǒng)性變革，實(shí)現(xiàn)從理念共識(shí)到責(zé)權(quán)利機(jī)制、經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，再到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式的全面轉(zhuǎn)變。他還透露，下一本書(shū)《經(jīng)營(yíng)的力量》將于12月出版，屆時(shí)將與大家深入分享相關(guān)內(nèi)容。