上海盒馬X會員店森蘭商都店內，最后一批貨架被清空，貨品全部撤離；幾乎與此同時，東莞山姆超市內，一場因會員卡查驗引發的爭執在社交媒體上迅速發酵。兩起事件看似孤立，卻共同折射出中國付費會員制超市當下的困境：消費者開始追問，我交的會員費，究竟換來了什么？

8月31日，盒馬宣布關閉旗下最后一家X會員店，標志著其歷時五年的會員店探索正式告一段落。這一業態曾被創始人侯毅視為“第二增長曲線”，首店開業兩個月即實現盈利，客單價超千元，一度被視為本土品牌與國際巨頭正面競爭的標志。然而，五年后，門店數量從巔峰時期的10家縮減至零，這場“學徒”之路的終結，暴露出模式本身的深層問題。

核心癥結在于“靈魂商品”的缺失。山姆憑借Member's Mark自有品牌打造了多款爆款單品，部分明星商品銷售額占比超三成，形成“非它不可”的消費黏性。反觀盒馬X會員店的自有品牌MAX，雖SKU數量達5000多個，但近七成與普通盒馬鮮生門店無異，會員質疑：“既然商品雷同，為何要額外支付會員費？”

會員權益設計同樣經不起推敲。山姆精準鎖定年收入20萬以上的中產家庭，會員續卡率超80%；而盒馬X會員店近三分之一的福利與普通促銷線上折扣重疊，會員感知價值薄弱。有零售專家直言：“這本質上是‘偽會員制’，未能真正構建差異化壁壘。”

供應鏈整合能力成為另一道難以跨越的坎。山姆依托沃爾瑪全球直采體系，直采比例超九成，生鮮周轉周期不足5天，配送成本低于行業平均水平；而盒馬X會員店受限于供應鏈整合不足、進口商品價格優勢薄弱，且與盒馬鮮生共用倉儲物流，效率始終難以提升。一位前高管坦言：“供應鏈獨立性不足，是后期難以為繼的內在原因。”

當盒馬選擇退場，山姆雖看似占據上風，卻也面臨新的挑戰。沃爾瑪財報顯示，山姆中國市場會員收入與數量持續增長，年營收已突破千億，但繁榮背后暗流涌動。近期，多款口碑自制商品悄然下架，取而代之的是好麗友、衛龍等普通品牌，會員吐槽：“花錢辦卡，卻買到樓下超市隨處可見的商品。”那份“只有山姆才有”的獨特感正在消退，會員與普通超市的差異化體驗逐漸模糊。

東莞山姆店的會員卡查驗爭執事件，則暴露了服務溫度與制度剛性之間的矛盾。今年5月，一名消費者因驗卡問題與員工發生沖突，投訴員工用語不文明。盡管是個案，卻引發廣泛共鳴：嚴格執行會員制的同時，如何避免讓會員感到“被針對”？當“專屬感”被“被為難”取代，信任裂痕便悄然滋生。

更深層的矛盾源于模式與消費習慣的錯位。中國家庭更傾向于“少量多次”的生鮮采購模式，與山姆倡導的“大批量囤貨”節奏天然不匹配；國內消費者早已習慣“先逛后買”的購物體驗，對“付費進場”的會員制仍存在心理門檻。這些因素共同削弱了會員制的吸引力。

盒馬的戰略調整，被管理層定義為“聚焦核心業態”。關閉會員店后，資源集中投向盒馬鮮生與主打社區硬折扣的盒馬NB（鄰里店）。這一“斷腕”之舉，實為及時止損與價值回歸。過去，盒馬嘗試的業態超過十種，“賽馬機制”雖熱鬧，但試錯成本高昂，導致長期增收不增利。砍掉會員店后，盒馬在上個財年首次實現全年盈利。

新戰略瞄準消費分化趨勢：盒馬鮮生深耕一二線城市，主打高品質生鮮與即時配送；盒馬NB則以“極致性價比”切入三四線市場。CEO嚴筱磊設定目標：三年內實現千億GMV。擴張計劃已啟動，新財年計劃開設近100家鮮生店，覆蓋超50個新城市。2024年，盒馬鮮生新開72家店，其中三分之一成功進入二三線及縣城市場，紹興、中山等地新店開業當天顧客排隊三小時，印證了下沉市場對品質生活的需求。

盒馬的優勢在于敏銳的營銷與快速的產品迭代。從借勢iPhone發布會推出“蘋果石榴”，到結合《黑神話：悟空》打造堿水金箍圈面包，其自有產品開發周期最短僅30天，遠超傳統零售。與淘寶88VIP打通會員后，訂單量暴漲，但也暴露出履約能力瓶頸——部分訂單因配送延遲引發投訴，凸顯規模擴張與運營能力之間的平衡難題。

山姆則繼續鞏固選品與供應鏈優勢。其采購標準嚴于國標，商品需通過內部質檢、SGS、天祥等多重檢測；對爆款商品采用“包銷”模式，與供應商深度綁定，構建起難以復制的品質壁壘。然而，面對消費習慣的變遷與會員信任的動搖，山姆需在保持標準化的同時，探索更靈活的服務模式。

盒馬的轉身與山姆的堅守，共同指向付費會員制的核心命題：價值創造。這并非簡單的“收費與否”，而是能否持續為會員提供不可替代的商品、服務與體驗。當新鮮感褪去，零售業的競爭終將回歸本質——好商品、好價格、好服務。那些能扎根“人、貨、場”本質的企業，方能在行業寒冬中站穩腳跟。