4月13日，2024“食博會·預博會”期間，由中國食品工業協會指導，中國食品工業協會經銷商工作委員會和零售圈共同主辦，20+省級零售行業連鎖協會支持的“第六屆全國食品經銷商大會暨2024零售圈全渠道高峰論壇”在中國廣東現代國際展覽中心舉辦。

樂爾樂集團副總裁車海燕

本次大會，樂爾樂集團副總裁車海燕以《4000家店，400億銷售規模 樂爾樂硬折扣模式的底層邏輯》為主題為我們進行分享。

以下為演講全文：

大家好。非常感謝大家給樂爾樂分享的機會。樂爾樂是一家發源于長沙，后逐漸成長為以硬折扣為標簽的連鎖品牌企業。2011年5月董事長創立了第一家小店，總面積130平方米，首年銷售額達1700萬。

樂爾樂是長沙第一家用硬折扣模型創立的超市，因此很多關注我們的人給樂爾樂貼了一個標簽：中國硬折扣的開創者。

截至目前，樂爾樂已經發展了13年，門店數量約4000+。2023年新增門店數量1000+，整體銷售額突破400億。我們打造的以批發+零售+會員的特殊門店模型已經實現單月銷售額過億。

樂爾樂取自范仲淹《岳陽樓記》中的名句“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，企業創業初心是在天下人之后而快樂，發展宗旨是以回歸實體零售的本質，在樂爾樂生態發展過程中，我們用批發的模式，將天下的零售重做一遍。

樂爾樂的經營理念是：盡我所能為你省錢。我們定位了兩大服務對象，第一是C端的消費者，第二是零售行業中的一些中小型商家，他們也會對商品有性價比需求。樂爾樂也在不斷定位自己，成為一個供應鏈輸出型的企業，我們想在行業里將極致性價比進行到底。

很多人會問我們如何能夠快速的從一家店發展到全國幾千家店的規模，硬折扣到底是什么經營原則，我認為絕對重心是簡單的“簡”字。樂爾樂是屬于輕裝修、輕體驗、輕服務的零售企業，我們將所有重心集中放在商品和商品的價格上面。

可以用9個字概括：商品全、價格優、流通快。我們直營門店及加盟門店都能實現傳統商超2到3倍的銷售規模。接下來我為大家解讀一下“簡”，其實就是降本增效。

在開店過程中，我們首先降低開店成本，一個門店的平均成本為每平方200元左右，這在行業里一定是最低水準，接下來我們會把門店投資資金的70%用在商品現金采購上，樂爾樂是屬于完全不采用傳統商品供應邏輯的企業，這樣的做法我認為是重構了供應鏈。

在增效上，我們也圍繞商品流通的效率及人員的人效進行提升。首先，樂爾樂門店的銷售規模和傳統型門店相比呈2-3倍增長，但是人員配置反而低于傳統門店，我們會給予員工更高的收入待遇，目前我們還沒有找到跟我們同樣簡單的超市經營品牌。

硬折扣的必要條件其實是圍繞強大的供應鏈為基礎，目前我們擁有近二百多個核心供應商。

第二個是降低到極致的物業條件，樂爾樂在開超市的時候，和傳統超市的選址有較大的差異，經常會有人說樂爾樂是超市不良資產的改造者，把已經倒閉的店的物業接手后起死回生，這是樂爾樂做得最多的事情。在開店上我們不限地域，對地段要求并沒有特別高，門店的生態和結構非常多元化。

中國零售業已經進入了第三個階段，從最早的供銷社階段到國際化超市，再到探索，中國商業需要原創，我們認為現在的消費者是越來越理性的。

在這13年里，樂爾樂的經濟形態是簡單行走的，疫情以后反而感受到了市場發展的推背感。我們接觸的兩大類人群，一種是傳統商超的經營者，第二是經銷商的群體，這兩大群體都已經感受到了行業變量，在這樣的階段里樂爾樂反而回歸商業本質，這是我們在市場上獲得比較好的市場規模的一個原因，我們在用規模來贏得市場話語權。

現在樂爾樂工作的兩大重心是：

持續來做好全國供應鏈的資源整合以及優化；為全國傳統型門店進行升級改造賦能，幫助少數能在傳統型思維里破局的人，獲得更好的市場份額。

我們基本上可以把一個傳統型的超市，通過重構人貨場，使得成本效率規模出現質的變化。同時，也會基于門店的一些特殊性單品類，幫助傳統超市來設立獨立專區，使其形成較高的競爭能力。

我們發現零食連鎖企業，他們的面積相對來講比較受限，大部分在150平方上下，sku數量一般在1600左右，樂爾樂最大區別點就是對于sku全品類的管理，有比較大的商品寬度和深度，我們會在改造過程里，針對競爭對手，設立有差異化的商品結構，以及重新定義商品價格。

這是樂爾樂向外輸出的一些行業賦能，謝謝大家！